战略管理学派林立中的安索夫战略范式

俗话说，有比较才有鉴别。前面，我们从管理学演进和战略管理的发展两个角度去评价和总结了安索夫战略范式，但是要把安索夫战略范式作为有用的战略理论来运用还需要一种比较的方法来观察，这样，才能去伪存真、去劣存精。对于系统理解安索夫战略范式更是不可或缺。安索夫是战略管理的鼻祖，但是，如果说战略管理的理论与实践是到了安索夫才出现，那么显然是不对的。事实上，在安索夫之前，虽然没有系统的战略管理理论和模式，但是，还是有不少企业管理的大师级人物明确研究了战略管理问题。假如不了解这些背景则难以真正体味安索夫战略范式的价值。鉴于此，本文对安索夫战略管理理论诞生前后的一些作者简要介绍，通过介绍理出战略管理的基本图景，在一个整体图景中理解安索夫的战略管理理论，特别是他的战略管理范式。

由战略管理发展的历史脉络可见，安索夫作为战略管理的奠基者和开拓者，无论是在竞争战略阶段还是在动态竞争战略阶段，战略管理的理论研究者和实务者都可以从安索夫战略范式中得到有价值的理论和思想资源。这些已经足够让他当之无愧成为战略管理的一代宗师了。然而，如果我们的研究仅仅是要证明他是一代宗师，那么这种研究的价值是不大的。事实上，在各种战略理论或者战略范式的比较之中更能体味安索夫战略范式的价值所在，这也是笔者为什么孜孜不倦研究安索夫的主要冲动之一。自从安索夫出版第一本企业战略著作《公司战略》后，安索夫战略范式事实上已经成为现代战略理论研究的起点。因为在这之后，很多学者才开始积极地参与到企业战略理论的研究之中，并形成了多种不同的学派。著名的战略管理学者明茨伯格(Henry Mintzberg)等人专门写了《战略历程：纵览战略管理学派》一书，把战略管理的众多学派划分为10个流派，它们分别是设计学派(Design School)、计划学派(Planning School)、定位学派(Positioning School)、企业家学派(Entrepreneurial School)、认识学派(Cognitive School)、学习学派(Learning School)、权力学派(Power School)、文化学派(Cultural School)、环境学派(Environmental School)、结构学派(Configuration School)。其中，把安索夫归类为“计划学派”。

对于这一分类是否科学合理，分类的依据是否充分，有没有存在挂一漏万的问题，这里暂且不论。但是，笔者以为把安索夫划分为“计划学派”确实心存疑虑。根据本人的研究，安索夫从系统阐述公司战略开始，到逐步形成安索夫战略范式。可以说，他的一个重要的出发点就是要克服传统的企业计划模式，试图通过对公司计划进行系统的战略管理来克服其局限性。如果把安索夫列入计划学派那就不异于说，安索夫在自己打自己嘴巴？从安索夫战略管理的理论体系看，安索夫实质上已经系统、全面地考虑到企业运行的各个方面问题，包括领导问题、资源问题、能力问题、企业文化问题。后面的战略管理研究者只不过是对这些问题进行深化研究而已。明茨伯格这样的划分，其实等于把某个家庭有几口人就分为几派，爷爷派、父亲派、大儿子派、大女儿派……这样的分类似乎意义不大。因为他们都是一家子，如果说差异的话他们的差异也是早已经规定了的，用不着分类。战略管理的各个学派实际上也都是企业家族的分子，是一个多面体的不同侧面。套用明茨伯格的“盲人摸象”说法，也是大象的不同部位，不存在根本的对立和差异。

尽管这样，上述分类对于凸现安索夫战略范式的贡献也还是有意义的。相对其他9个战略管理学派来说，安索夫在战略管理方面的贡献，可以从如下几个方面进行系统把握。首先，安索夫首次把战略管理理论作一个综合的理论体系来研究。在安索夫的《公司战略》发表前，战略规划和战略管理只是一种朦胧又笼统的概念而已。当时，许多经理人虽然已经在企业内实施战略规划，但是他们只是根据上年的报表和经验数据，对未来进行计划安排，还不是严格意义上的战略规划，因此，实际上只是行其然，不知其所以然。根本谈不上分析公司战略如何为企业带来利润等问题；其次，安索夫通过研究提出了一套既能令人信服，又能实施的方法。当时，企业战略研究的学者对战略企划和战略管理，虽然也提出了许多的理论，但在如何把他们的理论应用于实际企业经营管理方面，并未能提出一套可行的方法。因此，在《公司战略》一书的序言中，安索夫明确指出写作该书的目的是为了:“开发一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用它来经营……商业企业可凭借这些实用的方法做出战略决策。”再次，安索夫的战略范式更有其操作性。在战略管理的10大流派中间，有相当一部分是属于经济学研究范式的，即按照一定的理论假设和逻辑推导来得出结论，洋洋千言却看不到其所要解决的问题，而且其结论又似是而非，根本无法进行操作。还有一些使用的是社会学描述方法，对战略选择缺乏基本的经济分析和风险预测，难以验证。另外一些战略流派，名曰企业战略理论，但是连企业所要求的考评指标和操作程序也没有提供，这样也缺少了应用的操作性。还有一些战略流派是宽泛无限，所有的企业问题不分伯仲，统统归结到企业战略的盘子里，到头来是什么问题也没有解决。最后，战略管理理论的跟风现象也使得安索夫战略范式独具魅力。如前所述，由于当今的企业经营环境变化无常，战略管理理论层出无穷—这原本是一个好的现象，但是许多理论片面追逐理论前沿，致使其连企业战略的根本问题都不记得，到头来，各种理论是天花乱坠，但是战略问题依然束手无策。从这个角度看，安索夫有一个优秀的战略家品质。当他的理论通过公开出版传播出去之后，他没有去密切关注理论界对他的理论是如何批判和反驳，没有陷入许多无畏的空洞争论里头。相反，他把自己的时间和精力用作讲演传播以及咨询实践、解决实际问题上。在20世纪80年代竞争战略盛行时、在90年代动态战略盛行时，在企业管理界，都先后出现许多的战略争论，但是安索夫没有把自己的时间和精力卷入这些无畏争论上面。他周游列国，发现和解决战略问题，表现出难能可贵的管理学研究者风范—解决管理问题，而不是单纯争论管理理论。

最后，引用安索夫对应用“安索夫战略范式”的警告结束全文。目的是提醒读者按照安索夫的思想观点完整把握安索夫范式。安索夫严厉地警告：他的战略范式并不是包医百病的灵丹妙药。指出，应用战略成功范式时，应注意以下五个要点：

①不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；

②控制企业成败的驱动变量(driving variables)蕴藏在企业所在的环境动荡程度(level of turbulence in its environment)之中；

③要使企业达到它成功的最佳成就，它的经营战略必须具有一定的进取性，需要根据环境的动荡程度来调整战略；

④企业成功的另一条件是企业的管理能力(management capacity)能否适应环境变动及时调整；

⑤企业内部有5个变数(variables)在共同发挥作用，它们会影响到企业战略实施的成败，是实施企业战略过程中的重点管理对象。这5个变数分别是：认识(cognitive)、心理(psychological)、社会(sociological)、政治和人文(political and anthropologic)。