企业核心竞争力如何构建

随着wto承诺的逐渐落实，我国中小企业面临的生存瓶颈越来越严重，有专家指出，入世后，我国中小企业应突出三大优势：本土优势、比较优势和后发优势。在wto“国民待遇”原则的要求下，贸易壁垒将逐渐打破，不同的生产要素将在全球范围内优化配置，本土优势所剩无几；形成后发优势的前提是必须具备一定的比较优势，所以在经济全球化的冲击下，国内企业尤其是中小企业要想取得一定的比较优势，必须在自身所处的价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力。广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面，狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。如何从中小企业自身的特点和个性出发，打造核心竞争力，应成为中小企业重点考虑的问题。

培育企业核心竞争力，要对企业发展战略进行正确的定位

做大做强是每一个中小企业经营者的良好愿望，我国的很多企业将多元化作为自己的发展目标，但是绝大多数都在实施多元化的过程中承受了巨大的失败，这样的例子不胜枚举。在美国，即使本身就属于巨型航母的大企业，在日益激烈的市场竞争中也是前途叵测，自道琼斯30种工业指数设立至今，当初的30家榜首工业企业如今只剩下通用（ge）公司一家。所以，避免多元化、慎言财富500强对于尚处于“与狼共舞”环境下的我国中小企业来说，是立身之本、是成长之道。1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。进入世界500强是中国企业梦想的图腾，所有的人都可以忽视梦想的结果，却惟独不能忽视现实的残酷，我国500家大企业一年的销售额总和还比不上通用公司一家的销售额！

对中小企业来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对大企业而言，战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小企业的影响比对其他企业的影响更为复杂，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高；最后对初步形成的战略定位还必须进行方案评估，刘永好在新希望集团实行内外结合的批判式项目审查，在对战略核心实行必要的保密措施的前提下，同样可以用来对战略定位进行评估。

培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识

如今的管理者几乎把一切都视为企业的核心竞争力。联想的一位高级负责人说：“我觉得核心竞争力对联想来说是管理、技术加上市场。”这显然是对核心竞争力的一个过于扩张的理解，对于中小企业来说，核心竞争力的理解应该尽可能的狭窄一些，以能够创造独特客户价值的专门技能或技术为突破口。作为管理工具，核心竞争力有两个突出的特征：首先它是竞争对手难以模仿或在市场上获得的，因而构成了竞争的进入障碍；其次，它通过整合原有业务部门的多种技能和不同技术，使企业得以打入相关市场，再次，核心竞争力的源泉在于企业内部的活性因素，这种活性因素并不属于某个特定的自然人，个别人才的去留并不影响核心竞争力的存在。所以，在世界经济一体化、更多的强调专业分工的环境下，中小企业在充分考虑自身资金、人才和竞争环境局限性的情况下，一方面应该把尽可能多的注意力放在对个别亚专业技能和技术的研究、开发创新和提高上；另一方面把创新和创造的流程设计、提高企业的自组织能力和创新吸收能力作为培育核心竞争力的关键环节。只有一定的基础研究、应用研究和技术开发研究水平，才能更好地利用和借鉴企业内外的各种不同力量，实现企业运作的整体协调发展，促进企业活动的商品化和价值化，为企业提供源源不断的发展动力。

培育企业核心竞争力，要从“内敛”或“外展”两个方面加以考虑

中国企业的市场经济之道仅仅走了20来年，真正承受市场经济的洗礼严格地说还不到20年。可以说，绝大部分的企业20年来的运作只不过做出了一定的资本原始积累，面临加入wto后的全球化竞争，连游戏规则都还有一个熟悉过程，根本没有可能突然之间变成一只只老虎。所以，在无法避免残酷的市场竞争前提下，只能在核心能力方面做文章。企业培育核心竞争力有“内敛”和“外展”两种方式，“内敛”指企业采用一定的方式自我发展内在的核心竞争力，首先需要企业在核心技术领域不断进取，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度，对企业内部的人力资源进行挖掘和开发，培养掌握核心技术源的专业技术人才，在人与企业的整合中，最大限度的将个人知识沉淀于企业中，形成属于企业的知识体系；其次需要很好地协调研发（r＆d）部门与生产销售部门之间的关系，保证企业内部各个团队之间的良性互动；最后，在产品营销阶段，需要建立市场信息反馈机制，使研发更好的与市场需求保持一致，保持企业拥有不断创新的能力等。

由于“内敛”发展所耗时日和精力较多，企业也常常会转向外界获取新技术或能力，通过市场手段，获得企业需要的核心技术源或者掌握核心技术源的研发人才，也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，将个人属性的零散性知识集体属性化，形成存在于企业内完整的知识体系，从而成就核心竞争力，这种获得核心竞争力的途径就是“外展”方式。可见，“外展”方式比“内敛”方式更易遭受失败，但是，作为中小企业核心竞争力的培育，虽然在建立学习型组织、打造有效的研发平台和形成先进的企业文化等方面与大型企业有共同点，由于受自身条件的局限，不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险，所以，中小企业应该在自身制度和流程创新的基础上，把“外展”作为培育核心竞争力的突破口，通过对核心技术源的有效整合，从而建立自己的知识体系。在与外来力量的整合过程中，由于环境恶化抑或双方的理念冲突，极有可能出现种种危机，因此企业的整合能力、纠错能力和平衡能力就显得尤为重要，而这三种能力对中小企业来说，恰恰是相对于其他企业的比较优势。

培育企业核心竞争力，不能把企业与个别核心人才无限捆绑

一个优秀的企业一定要懂得设立一种制度，留住互补性的技能和知识，个别核心人才是这种技能和知识的有效载体，而不是终极载体。企业必须把创新和创造纳入流程，将每一种个人能力吸收进企业的知识体系，将个人属性的初始核心知识（包括管理、营销、战略等）企业化。企业培育企业核心竞争力，不断地创造财富的本身是为了创造更多的财富，不是为了缔造个别核心人才的个人英雄主义，企业英雄的出现是企业机能障碍的可怕预兆，一个企业的命运不可能始终依赖于某个特定的人才。对中小企业来说，在发展的原始阶段，英雄主义可能有效，但是这种个人能力是不可持续的因素，不可能支持企业的长期发展。20年来，我国大多数企业的发展波折对此做了最好的诠释，中国企业的核心人才难以把企业的命运和个人的命运截然分开，缺少战胜自我的理性和对世界500强认识的理性，存在严重的英雄情结。巨人、爱多、三株、太阳神等等的反面教训，不胜枚举，在反叛传统、藐视权威的同时，却助长了对市场认识的盲目、对个人能力的依赖。在中国经济发展中，企业核心人才的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。英雄主义是孤独和孤立的，必然导致企业超现实的思维方式和决策行为，反过来又会给个人带来悲剧。企业面对的竞争实际上是自我完善的竞争，无论是企业还是企业核心人才都不是自我神化、自我陶醉、自我封闭，企业的发展在一定程度上对核心人才有依赖性，但是绝对不能始终依赖于某一两个人，同样，核心人才的命运与企业的发展有密切联系，但是也绝对不能与企业无限捆绑。