策略资讯系统

策略信息系统(SIS,Strategic Information System)
策略信息系统的定义
　　能支持或改变企业竞争策略的信息系统。支持或改变企业竞争策略可由内、外二方面着手。对外，如向顾客或供货商提供新产品或服务；对内，则以提高员工生产力，整合内部作业流程，如ERP等作法。 　
　　Nancy Wendt 认为策略信息系统有三个特性：
　　(1) 策略信息系统能显著改变企业绩效 ( performance ) 。
　　(2) 策略信息系统能帮助组织达成策略目标。
　　(3) 策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。
策略信息系统的类型
一、竞争系统
　　竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性： 　　
　　1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。 　　
　　2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。
二、合作系统
　　由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。 　　
　　合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统 (inter - organizational information system;IOS) 。
　　合作系统的特性 　　　
　　1、有合伙人 (partners)：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。 　　　
　　2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。
　　3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。 　　
　　4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：
　　A、教育训练。
　　B、发展与维护资料与数据传输的标准。
　　C、提供 IOS 成员联系工作。 　　　
　　5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。 　　　
　　6、常需重新评估现存作业步骤 ：IOS 会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。 　　　
　　7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系 (building the new electronic relationships) ，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。 　　
　　8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。
三、改变组织工作方式之系统
　　透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法： 　　
　　1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业 　　　　
　　作法
• 采用信息系统以减低人工成本
• 有效的使用工厂设备
• 降低存货水准 　　
　　2、处于产品分化为主的企业
　　作法
• 缩短开发新产品的前置时间
• 改良产品特性
• 向客户提供便利的订货方式
寻找策略信息系统机会的途径
一、波特的五种竞争力分析
　　Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。
　　 
　　《一》购买者
　　当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。 　　　
　　购买者力量的决定因素有：
• 购买者集中或产商集中
• 价格/总购买金额
• 购买量
• 产品差异化
• 移转成本
• 品牌
• 购买者信息
• 品质/绩效
• 向后整合之能力
• 购买者利润
• 替代性产品
• 决策者报酬
• 拉力
• 价格敏感度
　　企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量：
　　1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。
　　2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使 利润最大化。
　　《二》供货商
　　当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的��本， 则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。
　　供货商力量的决定因素：
• 输入的差异化
• 移转成本
• 输入对成本和差异化的影响程度
• 代替品出现
• 向前整合和向后整合
• 供货商集中程度
• 供货商要求交货量
• 总采购额
　　企业同样能利用 IT 来减低供货商力量。
　　《三》替代品产业
　　替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：
• 与替代品在价格上的竞争
• 增加广告成本以对抗替代品
• 为对付替代品而进行产品创新
　　《四》潜在进入者
　　一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透 策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。 　　　
　　进入障碍
• 规模经济
• 绝对的成本优势
• 专属的特殊产品
• 专属学习曲线
• 品牌
• 掌握必要资源
• 移转成本
• 政府政策
• 资金需求　
• 关税
• 通路
　　进入障碍 ( entry barriers ) 与进入延迟 ( entry deterrents ) 是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素 ( critical success factor ；CSF ) 上会更加有效。 　　　
　　《五》同业竞争者
　　产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式 ( guerilla warfare ) 到非常惬意的乡村俱乐部( country club )；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。 　　　　　　
　　竞争者的决定因素
• 产业成长
• 集中和平衡
• 固定成本/附加价值
• 信息复杂度
• 间歇性的产能过剩
• 竞争者变化度
• 产品差异化
• 公司权益
• 品牌
• 出离障碍
• 移转成本
　　企业可运用信息科技支持的资料( IT supported data)、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。
二、Porter的竞争策略模式
　　这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目标得以达成。
　　 
　　《一》全面成本领导
　　要达到成本领导必须建立最适经济规模；从经验中积极地追求降低成本；严厉地控制成本与各项费用；剔除没有利润的客户；并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进行成 本最低化的活动；管理注意力亦须置于成本控制之上。
　　《二》差异化
　　作法是企业改变其产品或劳务，使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常独特的 ( unique )。追求差异化虽然会与成本有些抵换关系存在，但须强调的是，本策略并非要公司忽略成本。
　　《三》集中
　　集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场（geographic markets）。
　　由上述三点，可看出 IT 的确可支持、强化 ( reinforce ) 、甚至扩大一企业的竞争策略。
　　Parson列出确实应用的方法，作为企业思考这方面问题的起跑线，如下表所示：
　　 
三、波特的价值链模型
　　Porter认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值；因此，竞争优势可有下列二种型式：
　　1、成本优势
　　提供相等利益给购买者，但是价格比竞争者低。
　　2、差异化优势
　　提供独特的利益给购买者，使其在付出额外价格 ( premium price)之余，仍觉得很划算。 　　
　　Porter以价值链作为分析诊断的基本工具，进而实际推展一般性竞争策略以达成及维持竞争优势。 　　
　　价值链 = 价值活动 ( value activities ) + 利润 ( margin ) 　　
　　利　润 = 公司总价值 - 执行价值活动之成本
　　 
　　基本活动
　　1、内运（inbound logistics）：与原物料等输入物 ( Input ) 相关之接收、储存及分配的活动。
　　2、操作（operations）：将输入物转成最终产品的相关活动。
　　3、外运（outbound logistics）：与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。
　　4、行销与销售（marketing and sales）：与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品的相关活动。
　　5、服务（service）：与增加或维持公司产品价值有关的活动。 　　
　　支持活动
　　1、采购 (procurement)：泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动，购买项目包括原料、各种消费品及机器 、建物等生产资产。 　　　
　　2、科技发展 (technology development)：泛指各种为改进产品及工作流程而进行的活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。 　　　
　　3、人力资源管理 (human resource management)：泛指各种人才招募、训练、发展及薪资、福利等项目。 　　　
　　4、公司基础功能 (firm infrastructure) ：泛指支持整个价值链而非个别功能的活动，包括一般管理、规划、财务、会计等。
　　信息科技可以渗透到价值链的每一个部份，改变 价值活动的执行方式及价值活动中各联结的性质；影响竞争范围；重新塑造产品，以迎合顾客的需要。
四、McLaughlin的附加价值矩阵
　　McLaughlin等学者认信息系统的投资不应只考虑成本，同时也应考虑其潜在的附加价值，因为资讯科技的应用能改变企业成本成效，增强进入市场的能力与产品差异化，并能改变市场的结构。
　　 
　　1、注意(beware)
　　当企业活动潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，故易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。 　
　　2、出击(attack)
　　当潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应攻击其它的竞争者。 　　
　　3、探索(explore)
　　当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用信息科技的机会。 　　
　　4、安全(safe)
　　当两种均低时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。
五、竞争优势因果关系模式
　　Bakos及Treacy 综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说，淬取出下列四点可以运用信息科技的机会：
　　1、改善操作效率及功能成效(functional effectiveness )
　　2、开发组织间的综效(synergies)
　　3、以信息科技促使产品创新
　　4、对顾客及供货商取得议价优势
　　 
　　决定议价力量的主因为：
　　1、相关的搜寻成本(search - related costs)
　　在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。 　　
　　2、独特的产品特性(unique product feature)
　　包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。
　　3、转置成本(switching costs)
　　提高顾客(或供货商)想要更换供货商(或顾客)时的成本，须考虑所有有形及无形的成本。 　　
　　决定比较效率的主因为： 　　
　　1、内部效率(internal efficiency)
　　2、组织间的效率 (inter-organization efficiency)
　　即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。