如何留住高层次人才

     在新的勘察设计行业竞争格局下，竞争主体的数量越来越多，竞争的焦点将集中在特色人才、高端人才的激烈争夺上。如何减少高层次人才的流失，降低流失风险，已经成为企业管理者十分关注的重要课题。

     全面而系统地留住人才的对策，总结起来大约包括10个方面：

     员工选聘是企业提升员工忠诚度的起点，对于知识型员工的选聘更应重视这一环节，认真把好员工的“入口”关。比如有的企业招聘员工要过几道关，如首先尽可能的对有意向的人员进行社会、学校、工作过的单位进行了解，掌握基本情况；其次由院技术委员会或总建筑师、总工程师出题进行考试，实际了解招聘员工的技术技能；第三进行价值观测试，可通过问卷调查、面谈等形式了解应聘者的真实意愿，要明智的选择与企业价值观相同的员工，要慎重对待跳槽次数多和跳槽倾向大的应聘者；公司应着眼于最适合人才的选择，不能一味追求高层次人才，应尽量排除因盲目追求高层次人才而留下人才流失的隐患。

     中国房地产知名企业万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领，人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。“尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生”是王石的座右铭。多年来，万科的高层次人才几乎只有进，没有出的，原因可能就在这里。

    对企业员工来讲，企业有没有理想是很关键的。因此企业要以长远的眼光和战略思维来谋划企业的发展思路，要制定公司三年、六年、九年乃至更长一点的发展规划，让广大员工、特别是高层次员工看到企业发展的远大前景。同时为员工，尤其是高层次员工进行职业生涯规划。使员工明白自己与企业远景目标的关系，自己在企业实现目标中将起到的作用。

    现代员工的重要特点是：他们比任何时候都更有参与欲望。一个熟悉而重要的概念需要我们切实引起重视：那就是民主管理。

     勘察设计企业高层次员工的参与愿望主要表现在对与其有关的专业问题希望能有自主权；对其感兴趣的相关工作希望能有一定的决策权或参与权。而企业合理的授权将能满足这部分员工被企业委以重任的成就感的需要。一旦这些员工对企业事务有了更强的参与感和更多的自主性，其工作责任感就会大大增强。高层次员工参与决策程度越高，对企业的信赖程度就越高，其主人翁意识和责任感就越强，发挥自身潜力就越积极。

    勘察设计单位较高层次的员工具有自主性，一般不愿受制于一些刻板的工作模式，而更喜欢独自工作的自由以及更有张力的工作安排。由于他们从事的绝大部分是脑力劳动，其工作内容无法定量管理，无法直接测量，固定的形式反而会限制他们对设计理念的创新。施行灵活的弹性工作制，显得更人性化，更可以调动员工的自主性。

     另外，要用好企业的信息化平台，相互协作，避免重复劳动；可以不受时空、区域限制，积极参与到自己感兴趣的工作环节和学术讨论中。这样的平台既为技术人员施行弹性工作制创造了良好的条件，又为高层次员工参与到自己感兴趣的项目建设中提供了可能。企业在这样的平台里还可以开辟员工论坛，让员工自由交流，企业也可以更便捷地了解员工动态，发现人才。

    从勘察设计单位知识型员工对公平的要求来看，大概包括三个方面的含义：即“自我公平、外部公平与内部公平”。自我公平是指员工要求自己的工作所得要与付出相匹配；外部公平是指员工要求自己在本公司的薪酬要与社会上相同岗位的平均薪酬水平相当；内部公平则是指员工要求自己所得到的物质报酬要与公司内部做出同等贡献的人相当。

    一般而言，较高的薪酬和良好的企业福利会吸引优秀的人才加盟，也会让高层次的员工安心留在单位工作，尤其是那些关键岗位的员工。但是高薪和高福利未必能留住每一个高层次的员工，平均化的高薪还会增加企业运营成本，在满足了一部分人的需要的同时也将挫伤另一部分人的积极性。因此，企业要合理设置薪酬和福利体系，对不同绩效的员工给予不同的薪酬和福利。

     企业高层次员工对知识、专业的忠诚度高于对企业的忠诚度。因此，他们看重企业能否给予更多的学习机会，希望通过工作和不断的学习来提升自身的能力。企业应该多为这部分员工提供培训锻炼的机会。近年来，许多企业不惜花大钱组织这部分员工出国、出境考察学习，这些都是值得称道的。但平时也要积极创造机会让他们多参加专业培训、学术交流，鼓励他们参与各种专题研究、方案竞赛。对于他们参与研究的成果，获奖作品，不论其成果、作品能否给单位带来效益，企业都要给予鼓励，予以表彰，从而营造一种良好的学术氛围。

     企业还应清醒地认识到，高层次员工中的一部分希望通过努力晋升为管理者，而另一部分则比较适合在业务技术上发展，因此，企业应该采取针对性的双重职业规划途径，来满足这部分员工不同价值观的需求。

    很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向留人方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果。反向留人一般可以分如下三步：

     企业在给予高层次人才相应评价及回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心人才的依赖性；在企业内执行接班人和人才梯队计划，例如，重要岗位都设一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争；对于企业所认定的可长期发展的优秀员工和高层次人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高优秀员工和高层次人才的跳槽壁垒，比如期股分红计划、补充性的福利计划，还有的企业实行弹性福利等，就是很好的机制和办法。

    企业应当重视流失的员工资源。俗话说，失去了才觉得可贵，许多员工离开之后一比较才发现原来的企业还是有诸多好处。如果对这部分人能及时的给予通畅的渠道，“回归”到本企业，会有很多的好处：反证企业还是有吸引力的，说明企业管理层的大度；可以稳定那些想走的员工，省去企业更多的人才培养、招聘成本。因此，企业对于坚定要走的员工，领导最好要进行面谈，寻找其要走的真正原因以及他们对企业各方面的意见和看法，从而发现企业在高层次员工培养、使用、管理等方面存在的缺陷，也为员工回归打下基础。

    在这里要特别指出的是，有些企业把要走的人当成“仇人”对待，如采用扣证(注册证书)、不出单位证明等，搞得很不愉快，这是不可取的。摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，更多地是吸引“好吃回头草”的人。为此他们建立了非常科学完备的“回聘”制度。这一点，值得借鉴。

    知识型员工的自尊心普遍比较强，希望得到尊重。因此，企业应给员工创造一个温馨的工作环境，要十分注意企业文化的培育，注重人文关怀的建设，企业管理者要和员工建立通畅的沟通渠道，帮助他们解决后顾之忧。将企业办成像一个温暖的大家庭，员工进了企业就像进了家一样，有明显的归属感；企业应十分注重品牌形象建设，注重和谐健康的企业氛围的营造，努力拓展企业发展空间，增强高层次员工留在企业能够发挥自身优势的信心，坚定高层次员工留在企业能有更大发展的信念，让高层次员工在同行业从业者中有地位优势，有心理优势。