让人才成为企业的“挑梁人”

      市场经济的竞争，最核心的一条就是人才的竞争。北京城建二机电公司20多年来，由小变大、由弱变强、火红创业、发展开拓的历程，就是一个引进人才、留住人才、培养和大胆使用人才的过程。在这一过程中，该公司一批批大学生已经成为项目施工的领头羊和企业管理决策的中坚力量，在市场竞争的波峰浪谷中，顺利地完成了企业资质的改造升级，使公司由内部市场转向外部市场竞争的腾飞跳跃。那么，公司是怎样进行人才的培养和锻造，他们又是如何留住人才、使用人才的呢？

　　视点一：引人育人

　　人才，是企业发展之基。经过十余年的摸索和逐步完善，公司已经形成了人才引进、培养、使用等一套行之有效的科学管理机制，从学生招收、实习转正、再培教育、工资待遇、提拔使用、奖励激励等方面，建立健全了一系列规章制度，使大学生等人才的管理步入了制度化、规范化、科学化的轨道。

　　每年，公司都会根据生产规模和技术岗位所需，确定招收大学生的人数和专业，按需招收，定向培养，来有所岗。在大学生进厂前，党政领导高度重视，严格把关，成立学生招收培训领导小组，确定培训计划，指定学生实习期“一对一”的指导老师，安排他们的吃住和实习项目部，列出培养内容、考核方法和培训目标，进行认真的准备。这些举措并非“走过场”，而是让学生入厂后，找到重回校园的学习氛围。实习期间，公司党政领导会定期组织学生谈心，听取指导老师的意见，了解学生实习效果，为学生从生活到工作上排忧解难。实习转正时，公司组织由上级业务部门参加的学生专题转正会，转正学生必须要上交实习论文，当场陈述转正申请，并回答“考官”们的提问，经综合评定后给予转正。公司一步一个脚印、环环相扣的管理做法，没有使学生实习期间放任自流“走过场”，而是真正学到了真本事。

　　视点二：引人用人

　　人才不尽其用，就是看不见的浪费——这是该公司发展人才的理念。在加强人才培养的同时，公司更善于用人。1993年毕业的大学生毛国忠，经过六个工地，从技术、管理等多个岗位的锻炼，已经成为一个集技术、管理、组织于一身，综合素质高的复合型人才。公司任命他担任奥运工程项目——机场T3A航站楼16万平方米的机电设备安装任务和T3A航站过夜楼两个大工程的项目经理。在人员少、时间紧、任务重、科技含量要求高等重重困难的考验下，毛国忠舍小家顾大家，加班加点精心组织施工，使该工程优质高效顺利地交付使用，在工程预埋、安装等各个阶段都得到了上级的表扬。

　　公司女大学生崔文云是2002年分来的本科生。由于近年来工作业绩突出，公司“破格”任命她为经营部部长。她对工作一丝不苟、精打细算，在公司预算和投标及结算工作中积极主动协调，取得了满意的效果。崔文云先后组织完成了72个机电安装工程投标，中标项目24个；组织完成结算项目20个，实现盈利兑现项目10个。同时，她认真学习了集团公司项目管理体系文件，结合机电公司自身特点，制定了机电公司经营管理办法，从成本设计入手，推行项目全过程经营管理，有效地规避了项目经营风险，节约了成本，增加了收益。

　　视点三：引人留人

　　“引人才易，留人才难”已成为各个企业的通病。针对这一难题，该公司的做法是“待遇上提高，政治上关心，生活上关爱”。首先，从2000年开始，公司大胆进行了工资改革，进行岗位工薪制，以才上岗、以岗定薪、岗变薪变的工作奖励机制，使工资全力向技术岗位提升。

　　其次，在政治待遇上，公司对技术人才重点培养和选拔，唯才是举，为人才成长搭建了有利的平台。公司在政治上激励、创新中奖励，对积极要求入党的青年学生优先培养、优先发展。另外，在生活上，公司从多方面对大学生给予关心和照顾。学生生病、家庭困难、个人生活问题，公司都给予了无微不至的帮助。2004年分配来的大学生李大伟由于体质较弱，经常发低烧，公司将他安排在技术部修养。开始，他自以为没有大病，吃中药调理，而领导却经常关心过问他的身体情况。在大家的劝说下，他在医院检查发现患有结核病，住进了医院。领导去医院探望，送去慰问品让他安心养病，在精神和物质上都给予了他很大的帮助。

　　这些育人、用人、留人的办法和措施，使该公司形成了光荣传统，培育出了一批批人才，更留住了人才。那些在企业低谷时“跑出去”的人才，如今也纷纷回流。正因把住了人才这个关口，北京城建二机电公司才有了今天长足的发展和腾飞。